} catch (e) {}; //]]>
Giỏ hàng

Cẩm Nang Kinh Doanh Harvard - Quản Lý Khủng Hoảng

Thương hiệu: Khác
|
59,000₫ 89,000₫

Cẩm Nang Kinh Doanh Harvard - Quản Lý Khủng Hoảng

Loại sách: kinh doanh, quản trị, quản lý khủng hoảng

Tiêu đề
Hotline hỗ trợ: 096 491 6006
|
Số lượng

Quyển “Quản lý Khủng hoảng” – cuốn tiếp theo trong bộ “Cẩm nang Kinh doanh Harvard – Harvard Business Essentials”sẽ giải thích những vấn đề thiết yếu trong việc quản lý và xử lý khủng hoảng, đồng thời đưa ra những lời khuyên thiết thực giúp bạn dự đoán, giải quyết và khống chế những cuộc khủng hoảng xảy ra ngoài dự kiến:

- Nhận diện những mối nguy hiểm tiềm tàng

- Triển khai kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ

- Kiểm soát các phương tiện truyền thông

- Ghi lại công tác xử lý khủng hoảng

- Học hỏi, áp dụng kinh nghiệm thực tế…

Việc xử lý tốt khủng hoảng không chỉ giúp bạn cùng tổ chức của mình vượt qua cơn sóng gió trong kinh doanh mà còn giúp bạn vững tin hơn trong việc phát triển tổ chức sau này.

Cẩm Nang Kinh Doanh Harvard - Quản Lý Khủng Hoảng

Đây là cuốn sách hay về kỹ năng quản trị không chỉ rất cần thiết và hữu ích cho các nhà quản lý, doanh nhân, doanh nghiệp, các cơ quan và tổ chức để tham khảo, vận dụng nhằm nâng cao hiệu quả trong tổ chức, quản lý và kinh doanh mà còn dành cho tất cả mọi người đang làm kinh doanh cũng như với những sinh viên chuyên ngành hay bất cứ ai quan tâm đến đề tài này.   

CÁC BƯỚC QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG


Nếu như có một khóa học Quản lý khủng hoảng nào đó trị giá hàng chục USD thì chắc chắn cuốn sách bạn sắp cầm trên tay có Quản Lý Khủng Hoảng nằm trong bộ Cẩm nang Kinh doanh Harvard – Harvard Business Essentials có giá trị gấp nhiều lần. 

Trong quá trình hoạt động trên thị trường, doanh nghiệp không tránh khỏi những khủng hoảng về truyền thông. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách xử lý và giải quyết ổn thỏa. Xử lý khủng hoảng là cả một nghệ thuật và cần có quy trình đúng đắn, khôn khéo. Và cuốn sách Cẩm Nang Kinh Doanh Harvard – Quản Lý Khủng Hoảng này sẽ giúp bạn. 

Đã gọi là “khủng hoảng” thì chúng luôn đến mà không báo trước, có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Nói cách khác, doanh nghiệp luôn luôn đối mặt với khủng hoảng, nhất là đối với khủng hoảng truyền thông trong thời đại tốc độ của Internet đi nhanh hơn tốc độ ánh sáng như hiện nay. 

Chúng ta hẳn đã từng “lặn ngụp” trong hàng loạt tin tức trên báo về những vụ khủng hoảng như: “tin thất thiệt” của ACB, “vụ bột ngọt” của Knorr đảm đang, “con chuột trong bánh” của Highland Coffee, cho đến “26 tấn hương hiệu quá đát” của Tân Hiệp Phát, “dòng sông tổn thương” của Vedan…  

Chính những khái niệm cơ bản trong cuốn sách Cẩm Nang Kinh Doanh Harvard - Quản Lý Khủng Hoảng  chúng tôi muốn giới thiệu sẽ giúp bạn có thể ngăn chặn kịp những tình huống đó xảy ra, nhưng có thể biến chuyển vấn đề theo hướng khác nhờ vào khả năng xử lý tài tình như những người làm PR chuyên nghiệp!

NHẬN DIỆN NHỮNG KHỦNG HOẢNG TIỀM TÀNG

                                         LẬP KẾ HOẠCH ĐỐI PHÓ VỚI SỰ CỐ BẤT NGỜ

TUYÊN BỐ CHẤM DỨT KHỦNG HOẢNG VÀ HỌC HỎI KINH NGHIỆM

                              GIẢI QUYẾT KHỦNG HOẢNG

                                        Con đường khôi phục

                                                  Nội dung chính:

Tầm quan trọng của việc hành động nhanh chóng và quyết đoán

Vai trò  của thông tin liên lạc

Các kỹ năng quản lý dự án có thể giúp ích trong việc giải quyết khủng hoảng

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo

Nếu công ty bạn đã tuân theo các quy tắc ngăn chặn khủng hoảng được trình bày ở chương trước,thì việc giải quyết khủng hoảng sẽ không trở nên quá khó khan.Hành động nhanh và hiệu quả để ngăn chặn sẽ làm cho quy mô khủng hoảng nhỏ hơn và dễ quản lý hơn.Nỗ lực ngăn chặn cũng sẽ đảm bảo rằng những vấn đề thật sự và mức độ của nó được nhận định một cách nghiêm túc,đúng đắn.Nếu không,những biện pháp giải quyết khủng hoảng sẽ bị lạc hướng và sai lầm.Ngoài giai đoạn ngăn chặn,công việc của nhóm quản lý khủng hoảng là phải theo dõi diễn biến của vấn đề cho đến khi chúng được giải quyết và tình hình đã trở lại bình thường.

          Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách giải quyết khủng hoảng theo từng bước.

                              HÀNH ĐỘNG NHANH CHÓNG

Thời gian không phải là người bạn của chúng ta trong cơn khủng hoảng.Trong giai đoạn ngăn chặn,thời gian chỉ thêm cơ hội để vấn đề lan rộng và bén rễ.Nỗ lực ngăn chặn là hành động cầm cự tốt nhất,và trì hoãn trong việc tìm ra cách giải quyết sẽ cho khủng hoảng thêm cơ hội phá vỡ sự cầm cự đó.Hãy xem một bản tin giả định sau đây:

Khi cuộc bãi công ở Amalgamated Hat Racks đi đến tuần thứ ba,một cuộc tẩy chay sản phẩm của hang này trên toàn quốc đã xuất hiện.Jessie Jamison-người phát ngôn của tập thể bãi công,hôm nay đã tuyên bố rằng các thành viên công đoàn trong toàn quốc đang được kêu gọi tẩy chay sản phẩm của Amalgamated.”Có thể”,Jamison nói,”Chúng tôi sẽ có những người đứng cản tại các cửa hàng bán lẻ của công ty tại Toronto,Boston,Los Angeles và Santa Fe vào cuối tuần này”.

Một cuộc khủng hoảng kéo dài có thể ghi lại ấn tượng xấu về một công ty trong tâm thức công chúng.Nếu bản tin của tờ báo buổi sáng nói về tình trạng khó khan của công ty bạn hàng ngày và hàng tuần,công chúng sẽ nghĩ đến rắc rối mỗi khi nhắc đến công ty của bạn nhiều năm sau.Những cuộc đối đầu của Microsoft với tòa án Mỹ về việc họ có thực hiện những chính sách độc quyền hay không và những cuộc đối đầu với những nhà hành pháp của bang khác rõ ràng đã có những hậu quả như vậy.Công chúng được tiếp xúc với những bản tin hàng ngày nói về các tội lỗi vô căn cứ cửa Microsoft.Mặc dù về sau chúng bị bác bỏ nhưng vẫn ảnh hưởng đến thái độ của cộng đồng đối với người khổng lồ trong lĩnh vực phần mềm này.

Việc kinh doanh của bạn không thể hoạt động hiệu quả tối đa trong khi khủng hoảng đang tiếp diễn.Các nhà cung cấp và khách hàng sẽ thận trọng.Nhân viên nghỉ việc nhiều,và việc tuyển dụng sẽ khó khan hơn.Các nhân viên sẽ mất thời gian lo nghĩ về nghề nghiệp của họ hoặc kháo nhau về những vấn đề của công ty.Giải pháp cho những hậu quả tiêu cực này là giải quyết khủng hoảng càng nhanh càng tốt.

                              Bí quyết giải tỏa căng thẳng do khủng hoảng

Nếu bạn là một thành viên trong nhóm quản lý khủng hoảng,bạn sẽ gặp rất nhiều áp lực.Nhịp độ nhanh và sự mạo hiểm cao-đối với công ty,đối với các đồng nghiệp và với cả bản thân mình.Vì sự kiểm soát thông tin của bạn hạn chế,bạn biết rằng rất dễ mắc lỗi.Nỗi sợ hãi vây quanh bạn.Những người xung quanh bạn luôn lo sợ và những cảm giác của họ có thể ảnh hưởng đến bạn.

          Dưới đây là một vài cách giải tỏa căng thẳng:

Ngủ đủ giấc

Nghỉ ngơi và làm điều gì đó để bớt đi sự căng thẳng trong bạn:đi dạo,đạp xe,bơi lội,nghe nhạc…Nếu bạn biết chơi nhạc cụ,mỗi ngày hãy thực hành một vài giai điệu.

Đừng nghĩ nhiều về những điều có thể sai lầm.Thay vào đó,hãy nhìn vào các mạo hiểm một cách khách quan,và chuyển sự chú ý của bạn vào lợi ích của việc làm đúng mọi chuyện.

Tránh suy nghĩ quá nhiều.Hãy dành nhiều thời gian với những người”bình thường”-tức là những người không phải đối mặt với khủng hoảng.

Hãy nhớ rằng căng thẳng một chút cũng tốt.Nó sẽ giúp bạn tập trung và giúp năng lượng của bạn tăng cao,nhưng căng thẳng quá lại làm tê liệt khả năng suy nghi và hành động.

THƯỜNG XUYÊN THU THẬP THÔNG TIN

Khủng hoảng thường là những sự kiện năng động,tự nó thay đổi hoặc thay đổi theo hành động của những người trong cuộc.Bạn có thể bắt đầu những nỗ lực giải quyết với một bức tranh rõ rang về vấn đề khó khan và các thế lực đối đầu với bạn.Bức tranh ấy có thể sẽ thay đổi theo những hành động bạn làm hoặc không làm;hoặc thay đổi theo  những thông tin mới nhất về cuộc khủng hoảng trong quá trình nó xảy ra.

Giải pháp cho cả hai vấn đề-thiếu thông tin và sự thay đổi của tình hình-là thường xuyên thu thập tin tức và xử lý thông tin về cuộc khủng hoảng trong khi bạn giải quyết nó.Trong các cuộc họp của nhóm quản lý khủng hoảng cần có phần”Những bài học kinh nghiệm”.Hãy cảm nhận và hành động trong quá trình liên tục thích ứng với thông tin mới của bạn.Nếu chỉ hành động theo  những dữ kiện ban đầu thì bạn sẽ dễ dàng gặp thất bại.

KHÔNG NGỪNG GIAO TIẾP

Giao tiếp là một trong những công cụ hữu hiệu nhất của các nhóm quản lý khủng hoảng.Kể lại câu chuyện của công ty sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho những nhân vật then chốt như khách hàng,nhà cung cấp,các cổ đông,và nhân viên.Giao tiếp cũng là một phương tiện chống lại những lời đồn thổi và góp phần vào những hoạt động giải quyết khủng hoảng.Ví dụ,trong khi giải quyết hậu quả một vụ cháy hoặc bão,cần thông báo cho các nhân viên là họ sẽ được nghe báo cáo công việc ở đâu và khi nào cũng như họ cần phải làm gì.Nếu hệ thống thông tin sắp đến thời gian thanh toán,ai đó cần thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ về việc thanh toán có thể chậm lại.Nếu có những rào cản ngăn việc thực hiện các yêu cầu của khách hàng thì bạn cần thông báo cho khách hàng biết.Nếu các phóng viên gõ cửa,bạn phải có chiến lược trả lời sao cho có tác động tốt đến công chúng.

Nếu bạn đã đưa ra một kế hoạch giao tiếp trong kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ như đã đề xuất ở trên,bạn sẽ sẵn sang với hầu hết mọi hậu quả trong lĩnh vực này.Nếu chưa có thì những thành viên trong nhóm quản lý khủng hoảng cần nhanh chóng triển khai một kế hoạch.

                              Bí quyết giao tiếp khi xảy ra khủng hoảng

Luôn trung thực

Chỉ cung cấp sự thật

Nói thật về những điều bạn biết và cả những điều bạn không biết

Tổ chức một đường dây nóng để kiểm soát các tin đồn

Ghi âm lại một lời nhắn trên đường dây thông tin của công ty hàng ngày với những thông tin mới nhất

Đừng suy đoán

                    LẬP HỒ SƠ HÀNH ĐỘNG

Hãy lưu lại những nguồn tin cũng như những quyết định,dự định và hành động trong quá trình giải quyết khủng hoảng.Bạn có thể nghi ngờ giá trị của lời khuyên này.Đã có bao nhiêu nhà lãnh đạo yêu cầu nhân viên ghi lại những hành động của mình khi khủng hoảng diễn ra?Sẽ không ai có đủ thời gian để làm việc đó vì nhiều điều đang cần họ.

Trên thực tế,các tổ chức quân sự thường ghi lại những quyết định và hành động của họ.Việc làm này cung cấp tư liệu để rút ra những bài học sau đó.Đầu Chiến tranh Thế giới thứ 2,Hải quân Mỹ đã cử nhà sử học của Đại học Harvard là Samuel Eliot Morison,một nhân viên Hải quân cao cấp ghi chép lại những cuộc chiến trên biển từ đầu đến cuối.Morison đã tuyển dụng một đội ngũ các nhà nghiên cứu để thực hiện việc này.Những nỗ lực thu thập của họ đã cho ra đời một quyển tư liệu dài 15 chương mà từ đó,hai thế hệ sinh viên sau này của ngành hàng hải,các nhà chiến lược và nhà chiến thuật có thể rút ra những bài học quan trọng.

Việc lập hồ sơ về tình hình khủng hoảng và các hành động của bạn sẽ có giá trị tương tự sau khủng hoảng khi mà nhóm quản lý khủng hoảng và những người khác cố gắng tìm hiểu những gì đã được làm tốt và không tốt để từ đó cải thiện tình hình trong tương lai.Việc ghi chép này cũng sẽ hữu ích cho các hoạt động liên quan đến pháp luật.

                    SỬ DỤNG CÁC KỸ NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN KHI THÍCH HỢP

Những khó khan bạn gặp phải khi giải quyết khủng hoảng có thể cũng giống như những thử thách xảy đến ở những lĩnh vực khác của kinh doanh,chẳng hạn như khi tung một sản phẩm mới ra thị trường mới,tổ chức lại một phòng ban mới hay xây dựng chức năng thương mại điện tử.Những thử thách này thường được các nhóm dự án giải quyết.Khủng hoảng và dự án có chung một số đặc điểm quan trọng sau:

Chúng luôn thay đổi, hiếm có hoạt động lặp lại

Chúng đòi hỏi những kỹ năng và kinh nghiệm của nhiều người thuộc nhiều bộ phận khác nhau

Chúng không thể kéo dài mãi mà cần được giải quyết tại một thời điểm trong tương lai

Các thành viên sẽ trở lại công việc bình thường của họ ngay sau khi hoàn thành nhiệm vụ

Những đặc điểm này cho thấy một nhóm quản lý khủng hoảng cần tự tổ chức và đối phó với các vấn đề như các nhóm quản lý dự án đã làm và đã thành công.Điều đó có nghĩa là cần kết hợp kinh nghiệm,quyền hạn,và kỹ năng cần thiết để kiểm soát tình huống.Tuy nhiên,cũng có một số khác biệt đáng chú ý.Khác với các nhóm dự án,các nhóm quản lý khủng hoảng không có nhiều thời gian để lên kế hoạch công việc.Những nhóm này,vốn được thành lập theo những  mối nguy hiểm cụ thể được xác định trong quá trình kiểm định khủng hoảng(như cháy nổ,lũ lụt,hoặc hỏng hóc hệ thống thông tin),có những kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ,và rất nhiều người đã trải qua các cuộc diễn tập.Nhưng ngay cả những người này cũng thiếu kiến thức nhất định về việc cần làm vì các cuộc khủng hoảng thường diễn biến khó lường.Tuy nhiên,vẫn có những điểm tương đồng để khuyến khích  những người lãnh đạo khủng hoảng học tập kinh nghiệm của những nhà quản lý dự án.

Việc quản lý dự án có bốn giai đoạn:xác định và tổ chức,lên kế hoạch,quản lý thực hiện và kết thúc dự án.Chúng ta hãy xem các nhà quản lý khủng hoảng có thể áp dụng những bước này vào vấn đề của họ như thế nào.

                    Xác định và tổ chức

Những nhiệm vụ trong giai đoạn đầu là xác định rõ mục tiêu của dự án cũng như tổ chức đúng người và nguồn thông tin cho dự án.Dù các nhà quản lý khủng hoảng đang đứng trước nguy cơ phải thu hồi sản phẩm hoặc cần giải quyết hậu quả của một vụ cháy lớn thì họ đều có thể làm cùng một điều-đó là đặt câu hỏi:”Thực chất vấn đề là gì?Chúng ta phải làm gì để giải quyết nó?Ai là người có thể hỗ trợ chúng ta?Chúng ta cần những thông tin gì để giải quyết vấn đề và đưa tình hình trở lại bình thường?”

Nếu bạn xác định đúng bản chất của một cuộc khủng hoảng cũng như sắp xếp đúng người và những nguồn thông tin liên quan thì bạn đã có được bước khởi đầu thuận lợi.

          Lập kế hoạch

Việc lập kế hoạch bắt đầu bằng những mục tiêu và công việc theo bốn bước liên tiếp sau đây:

1.Xác định cụ thể từng nhiệm vụ cần làm

2.Xác định các cá nhân và nhóm làm việc có khả năng hoàn thành nhiệm vụ

3.Ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ

4.Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ đúng trình tự.

Nếu như thiệt haij từ một vụ cháy văn phòng là nguyên nhân của khủng hoảng thì mục tiêu của bạn có thể chia làm 3 phần:một chỗ làm việc tạm thời và an toàn để di dời nhân viên khi cần thiết,khôi phục lại trật tự công việc tại địa điểm bị thiệt hại;thường xuyên liên lạc với những người có ảnh hưởng lớn.Xét dưới góc độ quản lý dự án,mỗi mục tiêu trên sẽ được chia thành hàng loạt nhiệm vụ và các công việc cụ thể.Ví dụ để phục hồi lại một địa điểm bị thiệt hại,bạn có thể xác định những nhiệm vụ sau đây và thời gian cần thiết để hoàn thành chúng:

Đánh giá hoàn chỉnh thiệt hại của vụ cháy và lên danh sách những hạng mục cần sửa chữa(14 ngày0

Thỏa thuậ và thuê một nhà thầu chịu trách nhiệm sửa chữa(14 ngày)

Làm việc với một nhà cung cấp thiết bị văn phòng và công nghệ để sắp xếp lại địa điểm được sửa chữa(30 ngày)

Kiểm tra công việc tái thiết của nhà thầu(18 ngày)

Thông báo với nhân viên về tiến độ phục hồi của tòa nhà(đang diễn ra)

Một số nhiệm vụ trên đây cần được thực hiện theo trình tự,chẳng hạn như bạn không thể thương thuyết với nhà thầu nếu chưa đánh giá hết những thiệt hại.Những nhiệm vụ khác có thể tiến hành song song,ví dụ như bạn có thể làm việc với bên cung cấp thiết bị văn phòng đồng thới với việc sửa chữa.

Quá trình lên kế hoạch phải chỉ ra trách nhiệm của mỗi người trong từng nhiệm vụ.Phân công trách nhiệm cụ thể là cách đảm bảo tốt nhất cho việc nhiệm vụ đó sẽ được hoàn thành và hoàn thành tốt.Nếu không  phân công trách nhiệm cụ thể cho từng người thì công việc sẽ không được hoàn thành đúng thời hạn và đúng với mong muốn của bạn.

                    Quản lý thực hiện

Giai đoạn quản lý thực hiện bao gồm tất cả những việc làm theo thông lệ để quản lý hiệu quả cũng như giám sát và kiểm soát thận trọng.Tóm lại,chúng đòi hỏi sự gắn bó với kế hoạch,các tiêu chuẩn và ngân sách.Ngân sách hiếm khi là vấn đề quan trọng trong một cuộc khủng hoảng.Hầu như, công ty nào cũng cho rằng nỗ lực để ngăn chặn tổn thất và đưa mọi thứ trở lại bình thường mới là quan trọng,và lớn hơn nhiều so với chi phí.Tuy nhiên,không thể xem nhẹ việc kiểm  soát và theo dõi sát sao hoạt động chi tiêu.Hãy luôn đặt những câu hỏi sau:

Tất cả những nhiệm vụ trong kế hoạch đã được thực hiện chưa?

Tất cả các nhiệm vụ đó có theo đúng kế hoạch không,hoặc chúng có gặp phải trở ngại nào không?

Những thông điệp của công ty cho nhân viên,báo giới và những nhân vật quan trọng khác có chính xác và nhất quán không?

Những người chỉ đạo dự án dành phần lớn thời gian để kết hợp nỗ lực của các nhóm làm việc.Các trưởng nhóm quản lý khủng hoảng cũng phải làm điều tương tự.Họ cần mọi người làm việc cùng nhau và có hiệu quả cao để đánh bại khủng hoảng.

Hãy nhớ rằng:Những công cụ quản lý dự án không phải luôn phù hợp cho mọi cuộc khủng hoảng.Một cuộc khủng hoảng tài chính thì khác với một vụ lừa đảo hay tham ô.Tuy nhiên,khi một sự kiện xấu xảy ra và nhanh chóng kết thúc-như trong một đám cháy,một trận bão tuyết hoặc một đợt thu hồi sản phẩm-những công cụ quản lý dự án có thể giúp bạn đưa tình hình về trạng thái bình thường một cách có trật tự.

                              Kết thúc dự án

Một điểm giống nhau nữa giữa các dự án và các cuộc khủng hoảng là cuối cùng chúng sẽ kết thúc.Kết thúc của một dự án là thời điểm khi các mục tiêu đã được thực hiện xong:một loạt sản phẩm mới được tung ra,website thương mại điện tử được đưa lên và hoạt động tốt,việc chuyển công ty đến trụ sợ mới hoàn thành,và tiến độ kinh doanh trở lại bình thường…Một dự án kết thúc khi đã đạt được những mục tiêu đề ra.Tuy nhiên,điểm kết thúc chỉ được tính từ khi giải quyết xong hết các vấn đề còn tồn tại và rút ra được bài học.

Tương tự như đối với dự án,việc giải quyết khủng hoảng cũng có giai đoạn kết thúc và một trong những nhiệm vụ chính là nhìn lại những kinh nghiệm và rút ra bài học:Điều gì đúng?Điều gì sai?Chúng ta có thể thay đổi phương pháp như thế nào nếu một cuộc khủng hoảng tương tự sẽ xảy ra?Vấn đề rút kinh nghiệm sẽ được đề cập một cách chi tiết ở chương cuối.Điều cần nhớ ở đây là nhóm xử lý khủng hoảng cần phải:

Tuyên bố chính thức kết thúc cuộc khủng hoảng-nhưng không được nóng vội

Ghi chép lại những điều quan trọng đã diễn ra

Tổ chức một cuộc phân tích rút kinh nghiệm cho các thành viên tham gia để đảm bảo chắc chắn rằng toàn bộ tổ chức đã học được nhiều điều từ những kinh nghiệm  đắt giá đó

                    Đừng khiển trách

Khi khủng hoảng lên cao trào và mọi người cố gắng truy tìm nguyên nhân và thủ phạm thì sự thôi thúc trong việc đổ lỗi cho ai đó là khó long tránh khỏi.Hẳn nhiên,sự thiếu năng lực hay lỗi nghiêm trọng nào đó của một thành viên trong nhóm có thể là nguyên nhân gây ra cuộc khủng hoảng.Ví dụ:Khi công ty Enron đổ bề,người ta quy trách nhiệm cho giám đốc tài chính Andrew Faston và chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Kenneth Lay.Kiểu quy kết như vậy chẳng có ích gì để cứu vớt nguy cơ của công ty,duy trì công việc cho hàng nghìn công nhân có năng lực và trung thành,hay hoàn trả lại số vốn góp của cổ đông.Trong thời gian diễn ra khủng hoảng,công sức truy tìm kẻ phá hoại chẳng có ích gì.Trái lại,điều đó chỉ làm nhụt ý chí và thiêu trụi tính sáng tạo cũng như sự tận tâm mà bạn cần có để giải quyết vấn đề.Vì vậy, thay vì xử lý theo nguyên tắc ai làm người ấy chịu,hãy tạo ra bầu không khí khác đi để mọi người cùng vạch những việc cần làm tiếp theo là gì,chứ không phải quay trở lại sự việc tìm ra ai là người có lỗi.Sẽ còn nhiều thời gian về sau để giải quyết chuyện đó.

                    HÃY LÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Ở TUYẾN ĐẦU

Trong suốt thời gian xảy ra khủng hoảng,mọi người trông đợi ở một người lãnh đạo sáng suốt,tự tin để giúp họ thoát khỏi khó khan.Điều này lý giải vì sao những nhà cầm quân lại xông pha cùng binh lính trên những chiến tuyến khói lửa.Thật dễ hiểu khi người ta thường xuyên bắt gặp Winston Churchill trên mọi nẻo đường thành Luân Đôn trong trận oanh tạc dữ dội kéo dài hàng tuần lễ.Và cũng không có gì khó hiểu khi Lee Iacocca,trong chiến dịch cứu tập đoàn Chrysler khỏi nguy cơ phá sản những năm 1980 đã trở thành người mà cả vùng Bắc Mỹ quen mặt biết tên.Dường như Iacocca đã ở khắp mọi nơi với quyết tâm xin sự bảo lãnh của chính phủ đối với khoản vay mà Chrysler cần để tái thiết lại.Có thể nói cho dù bạn xem bất kỳ phương tiện truyền thông nào-từ tờ tin tức buổi chiều đến tờ Business Week,cho đến cả những chương trình quảng cáo trên truyền hình-Iacocca đều xuất hiện ở đó để thuyết minh rằng vì sao một tập đoàn Chrysler đổi mới lại có thể giải quyết nạn thất nghiệp,tăng trưởng kinh tế và nâng cao sức cạnh tranh cho Mỹ.Những lãnh đạo như Iacocca với sự bền trí,tận tụy và long vững tin,sẽ làm người khác thấm  nhuần những phẩm chất đáng quý ấy.

Không thể cường điệu tầm quan trọng của tầm nhìn sáng suốt ở người lãnh đạo.Khi nghiên cứu về thảm kịch khủng bố 11/9,Paul Argenti kết luận rằng những nhà quản lý khủng hoảng hiệu quả nhất là những người bộc lộ tầm nhìn sáng suốt tuyệt vời nhất.

Họ nhận thức được rằng trọng tâm công việc của họ là hính trị còn những nhân viên,thực chất,là những cử tri.Trong thời gian xảy ra biến động,nhân viên tìm kiếm bằng chứng xác đáng rằng ban lãnh đạo đầu ngành đã xem tình trạng khốn đốn của họ là mối quan tâm hàng đầu của công ty.Sự thật đã có chỗ đứng của nó,nhưng những lời thông báo và những tiếng nói cảm thông chia sẻ lại có khả năng truyền đạt sự chân thành hơn cả.Và nếu như lời nói đó từ phía nhà lãnh đạo công ty,nhân viên có lý khi nghĩ rằng gánh nặng đè lên công ty đã bị đẩy lùi cho dù không hề có hứa hẹn hay đảm bảo nào được đưa ra.

Có lẽ,không một nhà lãnh đạo lâm thời nào được Argentic cho rằng có tầm nhìn sáng suốt hơn Rudolph Giuliani-nguyên thị trưởng thành phố New York.Chỉ sau vài phút,Giuliani đã có mặt tại hiện trường vụ tấn công ngày 11 tháng 9,chịu trách nhiệm cho công tác cứu hộ ở đây.Sau khi tòa tháp đôi sụp đổ,ông vẫn ở lại hiện trường.Ông có mặt ở mọi nơi:trong những cuộc họp báo,trong những buổi lễ tang đau buồn,tại trung tâm chỉ huy,trả lời đàm thoại,trao đổi với dân chúng,Argenti nhận định:”Sự tận tâm của Giuliani cùng với tính quyết đoán,sự vô tư và long thương cảm đã nhóm lên tinh thần của khồng chỉ người dân New York mà cả dân tộc Mỹ”.

Nếu như bạn được giao trọng trách làm người đứng mũi chịu sào khi khủng hoảng xảy ra,hãy hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Dù bạn có là giám đốc điều hành của một tập đoàn khổng lồ hay chỉ là giám sát viên một cửa hàng,hãy tìm ra thực chất vấn đề là gì càng nhanh càng tốt.Hãy gạt những lời đồn nhảm và những thông tin vô ích ra ngoài lề cho tới khi bạn tìm thấy sự thật.Muốn vậy,bạn có thể tham khảo ý kiến của những người có khả năng cho bạn lời giải đáp,hoặc lắng nghe từ những người đáng tin cậy nhất và đi đến những nơi cần đến.Một khi bạn biết được gốc rễ sự việc,hãy hành động bằng cách:

Sáng suốt.Hãy chỉ ra người nắm trọng trách và điều hành công việc tiến triển tốt hơn.

Đối mặt với khủng hoảng.Biến nỗi lo sợ thành hành động tích cực.

Cảnh giác,thận trọng.Hãy tìm kiếm hướng phát triển mới và nhận biết tầm quan trọng của thông tin mới.

Duy trì tâm điểm chú ý tới những ưu tiên của công ty.Hãy đảm bảo an toàn cho mọi người là ưu tiên hàng đầu,sau đó giải quyết những việc cần làm quan trọng tiếp theo.

Đánh giá và giải quyết những việc trong tầm kiểm soát của bạn.Hãy bỏ qua những việc ngoài tầm kiểm soát của bạn.

Phạm quy nếu cần thiết.Những quy tắc,ngân sách và chính sách của công ty không mấy khi được áp dụng đúng luật khi xảy ra khủng hoảng.

Và phải nhớ tập hợp mọi người cùng phối hợp làm việc.Nhà lãnh đạo có quyền tập trung mọi người thành nhóm hoạt động hiệu quả.Thực tế cho thấy một nhóm như vậy làm được nhiều việc hữu ích giúp giải tỏa căng thẳng,bớt lo âu và tháo gỡ khủng hoảng.Hãy xem ví dụ dưới đây:

Một nhà bán lẻ qua catalog đưa ra một danh sách hàng mẫu tiêu dùng cho dịp lễ với số lượng lớn-túi xách,áo len..Tuy nhiên,công ty này đã hoàn toàn đánh giá quá thấp phản ứng của người tiêu dùng.Chỉ ngay sau khi bản danh mục được tung ra vào tháng 10,đường dây liên lạc qua điện thoại của công ty bị nghẽn mạch bởi những cú gọi đặt hàng.Công ty rơi vào khủng hoảng trớ trêu:Ngập đầu trong hàng núi đơn đặt hàng cần được giải quyết và giao hàng đúng dịp lễ.Công ty đã thuê thêm công nhân làm thời vụ để giải quyết công việc về phía khách hàng và chuyên chở hàng hóa.Nhưng đội ngũ nhân viên tạm thời này không phải lúc nào cũng sẵn có để giải quyết đống đơn đặt hàng chưa thực hiện được.

Trưởng phòng phân phối nhận định nếu  không giao hàng đúng vào dịp lễ Giáng sinh thì sẽ không còn cơ hội làm ăn cho mùa lễ năm sau.Vì vậy,giám đốc điều hành quyết định kêu gọi sự trợ giúp.Ông tuyển dụng thêm đội ngữ quản lý và nhân viên phụ trách nhân sự làm ca chiều tại nhà kho-sau khi đã hoàn thành công việc chính thường ngày.Đây quả thực là khó khan đối với nhiều người,nhất là những quân viên có con nhỏ ở nhà.Tuy nhiên,giám đốc điều hành đã làm tốt công tác giảng giải rõ chi tiết và trọng tâm tình hình cũng như công lao của họ to lớn như thế nào để giải quyết ổn thỏa ùn tắc của công ty.Cuối cùng,hầu hết nhân viên đã tình nguyện thay nhau làm việc từ 2 đến 3 ca chiều mỗi tuần.

Tất cả mọi người-từ giám đốc điều hành đến nhân viên-đã làm việc kề vai sát cánh bên nhau trong sáu tuần ròng vất vả.Và nỗ lực của họ đã giúp công việc hoàn thành tốt đẹp.Năm đó,công ty đã đạt con số tăng trưởng bán hàng đầy ấn tượng là 80%.Những nguy cơ trở thành khủng hoảng và thất bại đã biến thành công nhờ mô hình làm việc theo nhóm.Nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể quyết định được chuyện này.

Tập hợp mọi người quay trở về vị trí làm việc bình thường là một trong những đóng góp đáng kể mà nhà lãnh đạo có thể đem lại cho công ty.Điều này có những tác dụng nhất định.Nó giúp xua tan nỗi lo lắng mà nhân viên phải trải qua khi họ không có gì làm trừ việc chỉ ngồi,chờ đợi và suy nghĩ.Những lúc thảnh thơi để ngồi dự đoán,tán gẫu hoặc đồn nhảm cũng không còn nữa.(Nên nhớ,nhàn cư vi bất thiện).Quan trọng hơn cả,nó giúp mọi người thực sự cảm nhận rằng họ là một phần của giải pháp và họ là những người làm công việc trở nên tốt đpẹ hơn.

                              Khi rắc rối là vấn đề nội tại của ban lãnh đạo

Tại một số tổ chức, năng lực lãnh đạo hiện hành được bộc lộ rất bất cập.Đây là trường hợp năm 1999 khi một cuộc điều tra bóc trần sự thật là Ủy ban Olympic Lake Salt(SLOC) dính líu tới vụ tham nhũng.Thành viên Ủy ban này đã hối lộ tiền mặt và những món quà hậu hĩnh cho 13 thành viên của Ủy ban Olympic quốc tế.Đổi lại,13 thành viên này phải bỏ phiếu để SLOC trúng cử đăng cai tổ chức thế vận hội mùa đông 2002 tại thành phố Lake Salt,Utah.Trong số 13 thành viên này,4 người nộp đơn từ chức.Vụ việc đã làm choáng váng giới thể thao tham gia Olympic và đe dọa thành công của thế vận hội mùa đông 2002.Đây thực sự là cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất mà một sự kiện Olympic hiện đại gặp phải.

Khi ban lãnh đạo bị phế truất và thanh danh bị lu mờ,việc gây quỹ 1,4 tỉ đôla từ cá nhân để tổ chức Thế vận hội gặp nhiều khó khan.Đúng lúc ấy,nhà cầm quyền Utah đã chỉ định ông Mitt Rommey- một nhà doanh nghiệp đến từ thành phố Boston-giữ vai trò lãnh đạo ủy ban và đảo ngược vận mệnh ngàn cân treo sợi tóc của SLOC.Rommney là nhân vật mới và không có gì vướng vào vụ việc mà những người tiền nhiệm gây ra.Đồng thời,ông còn là một nhà tư bản kinh doanh thành công và là nhà tư vấn kinh doanh có nhiều kinh nghiệm giúp đỡ các công ty vượt qua khó khan.Trên hết, ông có những phẩm chất cần thiết mà SLOC không có được:Đó là phong cách làm việc hiệu quả và tiêu chuẩn đạo đức ngời sáng.Những danh tiếng đó rất cần thiết để vận động các tổ chức,cá nhân tài trợ,thu hút tình nguyện viên tham gia,tạo nên thành công của thế vận hội mùa đông 2002.

Thành công của Rommney trong công tác tổ chức SLOC thoát khỏi khủng hoảng và giúp cho 10 ngày diễn ra thế vận hội thành công tốt đẹp trở thành một tấm gương sáng về vai trò lãnh đạo hiệu quả,được mọi người tôn kính.Nếu một tổ chức lung lay mà thiếu đi vai trò lãnh đạo như vậy thì tổ chức đó cần cách chức những lãnh đạo đương nhiệm và thay thế bằng những người có khả năng.

 

 

                              NGĂN CHẶN KHỦNG HOẢNG

                    Ngăn một tình huống xấu trở nên tồi tệ hơn

                                        Nội dung chính:

Nguyên tắc 1:Hành động nhanh chóng và quyết đoán

Nguyên tắc 2:Con người là trên hết

Nguyên tắc 3:Có mặt tại hiện trường

Nguyên tắc 4:Giao tiếp tự do

Nếu không được quan tâm,một số khủng hoảng sẽ chuyển từ xấu sang tồi tệ.Đó là điều đã xảy ra trong vụ rắc rối tại giáo khu Thiên Chúa Boston trong nhiều năm trời.Các chức sắc của nhà thờ càng lo lắng và phủ nhận thì vấn đề càng trở nên tồi tệ hơn.Khủng hoảng trong một lĩnh vực có thể gây ra khủng hoảng trong những lĩnh vực khác nếu không được kiểm soát kịp thời.Ví dụ,nếu vụ biển thủ của một viên chức quan trọng bị phát hiện,các phương tiện thông tin đại chúng sẽ đổ xô vào đăng tải câu chuyện này.Và khi ban lãnh đạo bị dính líu đến những vấn đề pháp lý về tội biển thủ thì những điều tồi tệ sẽ dần xuất hiện.Danh tiếng của công ty bị ảnh hưởng nạng nề,những nhà điều hành tài năng bị các đối thủ cạnh tranh lôi kéo,những ứng viên triển vọng sẽ đi tìm việc làm ở nơi khác,và các đại diện bán hàng của công ty sẽ thông báo rằng một số khách hàng ruột đã chuyển đơn đặt hàng sang những nhà cung cấp khác.Trong khi đó,các cổ đông nặng ký có thể kiện những thành viên hội đồng quản trị,buộc tội họ là đã không hoàn thành những trách nhiệm được giao phó.

Chương này đưa ra bốn nguyên tắc để ngăn chặn khủng hoảng một khi nó bị phát hiện.Ngăn chặn khủng hoảng ở đây được định nghĩa là những quyết định và hành động nhằm tránh cho khủng hoảng trở nên tồi tệ.

Ngăn chặn khủng hoảng có nhiều điểm chung với việc cấp cứu y tế,tức là nó nhằm ổn định tình hình cho đến khi có thể tiến hành những hành động quyết đoán hơn như trong ví dụ dưới đây:

Một chiếc xe cấp cứu vừa đến hiện trường xảy ra tai nạn.Nạn nhân vẫn còn thở và ở trong tình trạng bán hôn mê nhưng đã bị choáng hoàn toàn.Máu đang chảy nhiều từ vết thương trên cánh tay anh ta.Ngoài ra không có một dấu hiệu chấn thương bên ngoài nào khác.

Các nhân viên cấp cứu có thể nhận ra  ngay rằng nạn nhân đang ở trong tình trạng nguy kịch do mất máu,choáng,và do những tổn thương bên trong mà họ không đủ trang thiết bị để cứu chữa.Nhiệm vụ của họ rất rõ rang:Cần phải giữ cho tình trạng của nạn nhân không trở nên xấu hơn trên đường đưa nạn nhân đến bệnh viện.Họ nhanh chóng đưa nạn nhân lên xe, bang ga-rô vết thương, và sơ cứu để nạn nhân không bị choáng.Khi đã đến được bệnh viện,các bác sĩ và y tá sẽ tiến hành những bước cần thiết với những thiết bị,máy móc hỗ trợ để phục hồi sức khỏe cho nạn nhân.

Ca cấp cứu trong trường hợp trên đã tiến hành các bước ngăn chặn khủng hoảng.Khi có khủng hoảng xảy ra ở công ty bạn,hãy xử lý như đó là một trường hợp cấp cứu.Hãy xác định vấn đề và vạch ra những việc cần làm để ổn định tình hình và tránh khủng hoảng trở nên nghiêm trọng hơn.Hành động tạm thời này sẽ giúp cho nhóm quản  lý khủng hoảng của bạn có thời gian để thực hiện những kế hoạch đối phó phù hợp.

NGUYÊN TẮC 1:HÀNH ĐỘNG NHANH CHÓNG VÀ QUYẾT ĐOÁN

Trước hết,hãy thực hiện nguyên tắc đầu tiên trong việc ngăn chặn khủng hoảng,đó là hành động nhanh chóng và quyết đoán.Đây chính là điều mà các nhà lãnh đạo của Johnson và Johnson đã làm năm 1982 khi xảy ra những trường hợp đầu tiên của việc khách hàng gặp rắc rối với Tylenol-sản phẩm thuốc giảm đau không kê toa đang chiếm lĩnh thị trường của công ty.Chỉ trong vòng ba ngày,bảy người đã chết sau khi dùng Tylenol- tất cả đều là nạn nhân của một kẻ khủng bố dược phẩm đã đưa những viên con nhộng chứa Xyanua vào các chai thuốc.Đã có bao nhiêu chai thuốc nhiễm độc đang bán trên thị trường?Liệu có thêm trường hợp tử vong nào không?Những kẻ làm hàng nhái có hoạt động ở vùng nào khác trong nước hay không?Các nhà lãnh đạo công ty không có cách nào để trả lời những câu hỏi đó,vì vậy họ đã hành động một cách quyết đoán là thu hồi tất cả các sản phẩm Tylenol đang bày bán tại các nhà thuốc-tổng số là 22 triệu chai.Và họ ngừng bán sản phẩm ày cho đến khi họ sản xuất được loại bao bì chống xâm nhập mà họ và người tiêu dùng có thể tin tưởng được.Chiến dịch này đã ngốn của J&J hàng trăm triệu đôla trong một thời gian ngắn nhưng đã ngăn chặn được cuộc khủng hoảng và giúp cho thương hiệu này giành lại được vị trí và lợi nhuận trong một thời gian dài.Hành động kịp thời đó cũng đã ngăn chặn được tội ác làm mất long tin của người tiêu dùng vào tập đoàn toàn cầu Johnson&Johnson và những sản phẩm của họ.

Trường hợp của Johnson&Johnson đã khắc họa thêm tầm quan trọng của việc hành động nhanh chóng và quyết đoán trong tình hình khủng hoảng.Điều này nói thì dễ nhưng làm thì khó.Những nhà quản lý giỏi sẽ biết rằng các quyết định chất lượng phụ thuộc vào việc có hay không một nền tảng thông tin vững chắc và sự phân tích tình hình sắc bén.Nhưng cả hai điều này thường biến mất khi khủng hoảng xuất hiện.Thông tin bị hạn chế,và bạn cũng không có đủ thời gian để thu thập đủ lượng thông tin thông tin bạn cần.Bất kỳ hoạt động nào bạn thực hiện cũng đều có vẻ tốn kém khiến việc can thiệp của bạn trở thành đề tài cho những cuộc bình luận sau khi khủng hoảng đã qua đi.

Nguồn thông tin hạn chế trong hầu hết các trường hợp cũng không nên làm bạn chần chừ,đặc biệt khi những biện pháp đối phó được vạch ra trước đó đã được đem ra thực hiện.Ví dụ,nếu ai đó ngửi thấy mùi khóa khói trong tòa nhà của bạn,chúng ta không cần biết đám cháy sẽ lan đến những đâu hay nó đang xảy ra ở đâu mới hành động.Chúng ta  cần nhanh chóng sơ tán toàn bộ người trong tòa nhà và gọi cho bộ phận chữa cháy.Nếu bạn đã vạch ra các kế hoạch đối phó thì số điện thoại của ban phòng cháy,chữa cháy sẽ phải nằm trong danh sách quay số nhanh và tất cả các nhân viên đều đã được luyện tập để sơ tán nhanh nhất ra khỏi tòa nhà.Chúng ta có nên lo lắng về một sự báo động giả?Không!Chúng ta cần biết trước rằng hầu hết các cuộc sơ tán ra khỏi các tòa nhà đều do những hồi chuông báo động giả.Nhưng cái giá cho sự báo động giả không là gì so với những thiệt hại về người và tài sản do một vụ cháy gây ra nếu chậm trễ  trong việc sơ tán.

NGUYÊN TẮC 2:CON NGƯỜI LÀ TRÊN HẾT

Trường hợp Tylenol của Johnson&Johnson và ví dụ về việc cứu hỏa đã minh họa cho nguyên tắc thứ hai trong việc ngăn chặn khủng hoảng:Hãy dành mối quan tâm hàng đầu cho con người.Xét cho cùng, của cải vật chất có thể làm lại được-và hầu hết đã được bảo hiểm nếu bị thiệt hại-như trong trường hợp dưới đây:

Một trận mưa bão đã làm hư hại nghiêm trọng một phần của khu nhà văn phòng,phá hủy các thiết bị điện tử,thảm,giấy tờ,và địa điểm làm việc của mười nhân viên tại tầng trệt.Robert,người quản lý tòa nhà,có mặt tại hiện trường vào sáng hôm sau khi các nhân viên đến làm việc.Ông giúp đỡ những nhân viên và một đội dọn dẹp vệ sinh được thuê để làm khô khu vực bị ngập.Trong vòng 24 giờ đồng hồ,khu vực này đã có thể làm việc lại được.

Ba ngày sau, một vài nhân viên phàn nàn về tình trạng khó thở và đau đầu.Mọi người nghi ngờ rằng nguyên nhân là do những tấm thảm.Mặc dù nó đã được làm sạch và hong khô cẩn thận sau vụ ngập,nhưng có khả năng thảm đã bị nhiễm mốc.Người quản lý nghĩ về những sự lựa chọn của mình.Ông có thể cho làm sạch lại thảm và hy vọng vấn đề sẽ được giải quyết.Hoặc ông có thể yêu cầu thay thảm nhưng điều đó sẽ kéo theo vài ngày chờ được duyệt chi phí và vài ngày nữa đợi lắp đặt.Thay vào đó,Robert lập tức cho bỏ toàn bộ hệ thống thảm cũ và thay thảm mới vào.”Mình sẽ lo về chi phí sau”-ông tự nói với mình như vậy.

Cách giải quyết của Robert trong trường hợp này đã thỏa mãn cả nguyên tắc 1 và 2 trong việc ngăn chặn khủng hoảng:Ông đã hành động nhanh chóng và quyết đoán,và ông ta đã đặt con người lên trên vật chất.Bằng việc thay thế kịp thời những tấm thảm bị nghi mốc,ông ta đã khẳng định rằng sức khỏe của nhân viên quan trọng hơn bất cứ mối quan tâm nào khác.Ai đó về sau có thể phàn nàn rằng chi phí đó không thuộc ngân sách nhưng chi phí cho khủng hoảng có bao giờ nằm trong ngân sách đâu.Vì vậy,đừng lo lắng về ngân sách hay những quy trình làm việc quy định mọi việc phải tiến hành như thế nào trong những điều kiện bình thường.Thay vào đó,hãy làm những việc để giữ cho con người người được an toàn.

                    NGUYÊN TẮC 3;

          CÓ MẶT TẠI HIỆN TRƯỜNG

Nguyên tắc thứ 3 trong việc ngăn chặn khủng hoảng  là những người đứng đầu cần có mặt tại hiện trường càng nhanh càng tốt.Sự có mặt này là thông điệp rõ rang rằng những người này đã xem trường hợp đó rất quan trọng.Sự vắng mặt của họ sẽ chứa đựng thông điệp ngược lại,rằng họ đang có những mối quan tâm khác.Hãy thử nghĩ ảnh hưởng của thông điệp này lên những con người đang trong cơn khủng hoảng.Như tác giả Laurence Barton từng nói,”Người ta muốn nhìn thấy những người lãnh đạo của mình trong cuộc khủng hoảng”.Dưới đây là những điều có thể xảy ra khi người đứng đầu vắng mặt trong trường hợp khẩn cấp:

Vụ đắm chiếc tàu ngầm hạt nhân Kursk ở vùng biển Barents vào ngày 12/8/2000 đã giáng một đòn nghiêm trọng vào danh tiếng và tinh thần của Hải quân Nga.Những quan chức cấp cao đã làm vấn đề xấu đi khi không thể thực hiện nhiệm vụ cứu hộ mà phải nhờ đến những đối thủ phương Tây giải cứu con tàu.Kết quả là 118 thủy thủ đã tử nạn.

Việc giải quyết khủng hoảng của chính phủ Nga cũng thiếu hiệu quả không kém.Bộ Quốc phòng lúc đầu muốn giảm nhẹ mức độ nghiêm trọng của vụ tai nạn,đã nói rằng chiếc tàu ngầm đó chỉ đang thực hiện một cuộc diễn tập.Họ nói với dân chúng rằng thủy thủ đoàn không hề gặp nguy hiểm gì cả,nhưng về sau,khi các chi tiết bị lộ ra ngoài,họ tung tin đồn là con tàu đã đâm phải một chiếc tầu ngầm của NATO.Những công bố này dần bộc lộ tính giả dối của nó khi người ta có thêm thông tin cho biết chính phủ đã quan tâm nhiều đến việc lấp liếm vụ việc hơn là giải cứu các thủy thủ.

Trong vụ đắm tàu này,tổng thống Nga Vladimir Putin đã thể hiện một sai lầm lớn trong mối quan hệ với công chúng khi ông không kịp thời có mặt tại hiện trường để xúc tiến những nỗ lực cứu hộ.Ông chi xuất hiện trên truyền hình trong bộ thường phục và nói rằng sự việc đang nằm trong tầm kiểm soát.Ông đã làm nhiều người phẫn nộ,đặc biệt là gia đình của những thủy thủ xấu số.

Một ví dụ khác là vị giám đốc Lawrenc Rawls của Exxon,người đã không xuất hiện tại hiện trường vụ tai nạn thảm họa Exxon Valdez trong vòng ba tuần kể từ ngày nó xảy ra.Thay vì cử người lãnh đạo đến hiện trường của vụ dầu loang lớn nhất và gây thiệt hại nhiều nhất trong lịch sử,Exxon lại cử đến một công chức trong khu vực.Thị trưởng Rudy Giuliani của thành phố New York là một tấm gương điển hình cho tinh thần trách nhiệm của một nhà quản lý.Giuliani dường như xuất hiện ở mọi nơi sau vụ thảm họa ngày 11 tháng 9.Ông có mặt chỉ sau vài phút khi tòa tháo đôi bị bọn khủng bố tấn công,xuất hiện trước báo chí, trong hàng chục đám tang ở những tuần tiếp theo.

Điều này không có nghĩa là người quản lý phải chỉ huy mọi cuộc khủng hoảng.Ví dụ,ông chủ của một dây chuyền bán lẻ khổng lồ như Home Depot không nhất thiết lúc nào cũng phải chạy đến hiện trường của một vụ cháy kho hàng.Điều đó là tốt,nhưng không hẳn là cần thiết.Người giám đốc phụ trách bán hàng ở khu vực đó có thể đảm nhận trách nhiệm đó.Hơn nữa, phản ứng nhiều hay ít là tùy thuộc vào mức độ của cuộc khủng hoảng.Nếu như vụ cháy nhà kho làm khách hàng và một số nhân viên thiệt mạng,mức độ của vụ khủng hoảng lại cần sự có mặt của giám đốc điều hành.

          NGUYÊN TẮC 4:GIAO TIẾP TỰ DO

Hỏa hoạn,cúp điện trên diện rộng,thất bại về sản phẩm và các thiệt hại khác tạo ra một nhu cầu lớn và bất ngờ về thông tin.Người ta muốn biết điều gì đã xảy ra,xảy ra như thế nào,điều gì sẽ đến tiếp theo và họ nên phản ứng như thế nào.Nguyên tắc thứ 4 của việc ngăn chặn khủng hoảng là trả lời những câu hỏi này theo mức độ có thể chấp nhận được.

Mỗi kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ và mỗi nhóm quản lý khủng hoảng cần có một kế hoạch giao tiếp sẵn sang để cung cấp thông tin nếu nó có sẵn.Tất nhiên,kế hoạch đó không thể có một kho các câu trả lời cho câu hỏi của mọi người,nhưng nó có thể và nên có những cơ chế để giao tiếp tại chỗ,bao gồm:

Một kế hoạch chi tiết để thu thập những dữ kiện có sẵn

Một người phát ngôn được bổ nhiệm

Tên và số điện thoại của những người hoặc những bộ phận có thể liên lạc trong trường hợp khủng hoảng(giám đốc,quản đốc,cứu hỏa và cảnh sát,các phương tiện thông tin đại chúng,v.v.)

Đường dây nóng để mọi người có thể gọi hỏi thông tin và được hướng dẫn

Địa chỉ e-mail của nhóm để có thể gửi tin nhắn đến tất cả các nhân viên và giám đốc cùng lúc

Một trung tâm giao tiếp bên ngoài khu vực được trang bị điện thoại,điện thoại di động,và kết nối Internet(ở bên ngoài khu vực quan trọng trong trường hợp cháy tòa nhà,điện thoại di động quan trọng vì những đường dây cố định có thể không làm việc)

Bạn đã có kế hoạch giao tiếp hay chưa?Nó có đáp ứng yêu cầu của một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng không?

Những tin đồn và suy đoán trái sự thật

Một khủng hoảng bất ngờ tạo ra hàng loạt nguồn tin khác nhau.Điều gi đó đã xảy ra,nhưng không ai biết chính xác đó là gì-ít nhất là vào lúc đầu.Mọi người  khao khát thông tin,và họ có xu hướng lấp đầy khoảng trống thông tin bằng bất cứ điều gì xảy đên,ngay cả khi không có gì khác hơn là những lời suy đoán và đồn đại.Nếu bạn nghi ngờ về điều này,hãy mở tivi hoặc đài mỗi khi có một thảm họa lớn xảy ra,một cuộc chiến tranh nổ ra hoặc một vụ bê bối về chính trị.Các phóng viên sẽ liên tục đưa tin về những sự kiện này và mời những nhà bình luận trong những chương trình bình luận trực tiếp.Trong giai đoạn đầu,hầu hết chỉ là dự đoán bởi các phóng viên sẽ chỉ nói bất cứ cái gì để lấp chỗ trống.Chẳng hạn như trong ngày đầu tiên xảy ra vụ scan-dal Clinton-Lewinsky,một phóng viên chính trị của Đài phát thanh Công cộng Quốc gia Mỹ(National Public Radio) quá thiếu thốn dữ kiện đã cố gắng tìm ra điều gì đó để nói về ảnh hưởng của vệ bê bối này đối với tương lai chính trị.”Người ta đang nói rằng…,”phóng viên này đã nói vậy,cho thấy rằng ngay cả các phương tiện thông tin đại chúng cũng bị ảnh hưởng thật nhiều bởi những lời đồn đại.

Quy tắc thứ tư trong việc ngăn chặn khủng hoảng là giao tiếp với những sự thật đang tồn tại-không hơn,không kém.Làm điều này sẽ giúp lấp đầy khoảng trống thông tin,để lại ít chỗ hơn cho những lời đồn thổi và suy đoán.Một người giao tiếp giỏi có thể trực tiếp bác bỏ những tin đồn như trong những ví dụ dưới đây:

Một số nhân viên tỏ ra lo lắng rằng việc sát nhập sắp tới cảu chúng tôi với công ty Oscar’s Cat Food sẽ dẫn đến việc đóng cửa nhà máy khu vực Nashville.Sự lo lắng này là không có cơ sở.Tôi có thể nói rằng không hề có một kế hoạch đóng cửa nhà máy Nashville nào cả.

Cũng như nhiều người đã dự đoán,vụ cháy ngày 27 tháng 10 đã gây ra thiệt hại đáng kể đối với các thiết bị hệ thống thông tin.Tổng thiệt hại đang được đánh giá.Trong lúc đó, hệ thống dự phòng bên ngoài đang hoạt động hết công suất và có thể giải quyết tât cả các yêu cầu về thông tin và giao dịch trong quá trình phục hòi.Bắt đầu từ ngày mai,tất cả các đơn đặt hàng sẽ được chuyển qua trung tâm dịch vụ khách hàng tại Limerick,Ailen,được xử lý bởi trung tâm dữ liệu bên ngoài và được thực hiện bởi các đơn vị phân phối khu vực,

Một vài tin tức gần đây đã đưa ra những mối nghi ngờ vô căn cứ về việc quản lý kế hoạch lương hưu của nhân viên.Tại thời điểm này,chưa có một tin đồn nào được chứng minh là đúng.Hội đồng quản trị vừa mới chỉ định một công ty kiểm toán độc lập,Farnsworth&Farrell,thực hiện một cuộc khảo sát kỹ lưỡng.Cuộc khảo sát này đang tiến hành ở những giai đoạn đầu tiên.Đầu tháng 11 năm nay sẽ có một báo cáo đầy đủ và công bố cho mọi người cùng xem.Bất cứ một phát hiện tạm thời nào cũng sẽ được thông báo ngay cho các bạn.

Khi bạn giao tiếp,hãy nói hết những tin xấu cùng một lúc.Sẽ tốt hơn và trung thực hơn khi bạn làm như vậy so với việc bạn liên tục đưa ra những tin xấu.Nói tất cả các tin xấu cùng một lúc cũng như tháo bỏ một miếng bang.Nó đau một lần,những sau đó vết đau sẽ lành.Tương tự,một khi tất cả tin xấu đã được nói hết,những cuộc giao tiếp sau đó sẽ toàn những tin tốt đẹp.Ví dụ:

Chúng tôi vui mừng thông báo rằng cuộc khảo sát hậu quả vụ cháy tại trung tâm dữ liệu của chúng ta do phó chủ tịch phụ trách truyền thông Jane Harley và giám đốc điều hành Jake Newhall thực hiện đã phát hiện ra rằng thiệt hại nhẹ hơn những gì chúng ta dự đoán,và rằng hệ thống sẽ trở ại hoạt động nhanh hơn.Trong khi đó,hệ thống dự phòng bên ngoài vẫn đang xử lý các đơn đặt hàng của khách trong hai ngày qua và chưa có một sự cố nào

          Thống nhất trong lời nói

Cho dù nhóm quản lý khủng hoảng của bạn đã cử ra một người phát ngôn trước các phương tiện thông tin đại chúng,thì các phương tieenh thông tin này vẫn sẽ tìm kiếm những người khác để thu thập các câu chuyện và ý kiến của họ.Ví dụ,nếu một nhà lãnh đạo cấp cao vừa bị dính dáng đến một vụ kiện bê bối tình dục,các nhân viên nữ sẽ có thể nhận được những cuộc điện thoại ở nhà hoặc ở cơ quan từ những phóng viên săn tin.Những nhân viên này có thể nắm rõ sự thật nhưng cũng có thể không.Và những điều họ nói có thể làm mọi việc tồi tệ hơn.Vì vậy hãy khuyến khích nhân viên chuyển tất cả những câu hỏi này đến người phát ngôn của công ty.

Giao tiếp với các nhân vật chủ chốt và công chúng

Trong việc ngăn chặn khủng hoảng,các nhân viên đương nhiên là mối quan tâm hàng đầu.Nhưng đừng quên những nhân vật chủ chốt khác như nhà cung cấp,khách hàng,những đối tác kinh doanh chiến lược,và những người khác.Họ sẽ muốn biết những gì đang và sắp diễn ra.Tuong tự là công chúng trong khu vực mà công ty bạn đang hoạt động.Hãy nói với công chúng những sự thật mà bạn đã nói với nhân viên và các nhân vật chủ chốt;và trong những trường hợp như thế này,họp báo là cách thông báo nhanh chóng và hiệu quả nhất.

Cũng cần nhớ rằng những điều bạn nói và cách bạn nói sẽ được mang ra bình luận.Cách bạn giao tiếp có thể thúc giục những hành động làm cho cuộc khủng hoảng tồi tệ đi-hoặc cũng có thể tốt lên.Theo định nghĩa thì một cuộc khủng hoảng nghĩa là có tin xấu.Đối mặt những nỗi đau và tức giận sớm có thể gây ra những vấn đề tồi tệ hơn sau này.Mục đích của bạn là ngăn chặn cuộc khủng hoảng một cách tổng thể chứ không phải là chỉ giải quyết trước mắt hoàn cảnh hiện tại.

 

 

 

 

 

ĐÁNH GIÁ SẢN PHẨM

Sản phẩm đã xem

0₫ 0₫
Facebook Instagram Youtube Top